В начале года The World планировал рассказать о том, как с окончанием реновации и обновления интерьеров отель The Ritz-Carlton стал центром притяжения в Москве. Однако сложилось немного иначе: гостиничная сеть Mаrriott International приостановила работу в России, и легендарный отель перешел в статус независимого, сменив название на «Карлтон Москва». В кризисные времена возглавлять легендарный флагманский отель — это большая честь, считает управляющая отелем, исполняющая обязанности генерального менеджера Оксана Леоненко.

В июле у отеля произошел переход из брендового статуса в независимый. Было непростое время: мы привыкли к определенным инструментам, но теперь нужно было найти новые, в большинстве локальные, и перестроить дистрибуционную сетку. Мы привыкли к тому, что отель присутствует на глобальном сайте, осуществляется корпоративная поддержка в области digital-маркетинга, мы отлично представлены в поисковиках и на картах, продвигаемся в России и за рубежом, наш бренд широко известен, имеет превосходную репутацию. На начальном этапе нам очень важно было минимизировать риски от краткосрочных потерь и быстро внедрить новые способы продвижения и коммуникации, потому что от этого зависела финансовая устойчивость отеля, а также общее восприятие перемен гостями. Приоритетом стало поддержание эффективной внешней и внутренней коммуникации — не только с клиентами, но и с командой отеля. Мы постоянно говорили с персоналом о важности сохранения корпоративной культуры, искусства гостеприимства, высококлассного сервиса с богатой историей и наследием. Первостепенной задачей было обозначить направление развития отеля, поделиться видением, в котором главным стало бы сохранение преемственности и пятнадцатилетней репутации легендарного отеля, которую мы взращивали и укрепляли все эти годы. Дальше нужно было идти в новое время иными темпами со свежими идеями и инструментами. Мы сохранили саму суть нашей идентичности, поставив себе цель: для клиентов ничего не должно измениться. Постоянные гости получают высочайший сервис, к которому привыкли, и привилегии по программе лояльности. Получилось так, что раньше бренд работал на нас, а теперь мы работаем на него. Нам нужно не просто поддерживать былой уровень, но и делать подчас больше, чтобы заслужить внимание новых клиентов. Доказать нашим постоянным гостям, что с переходом в статус независимого отеля мы становимся только лучше, как бы сложно это ни было.

Мы потеряли приставку Ritz, но сохранили гостей, культуру, международные стандарты обслуживания.

Из всей этой непростой истории мы стараемся извлечь для себя позитивные моменты и новые возможности. Например, у Marriott International есть рекомендованные, проверенные годами поставщики. Мы продолжаем работать с ними и одновременно проявляем бóльшую гибкость во взаимодействии с локальными поставщиками, естественно, не в ущерб ни сервису, ни качеству. Стараемся расширить линейку, сделать ее более вариативной для наших гостей. Кстати, это заблуждение — считать, что все прежние поставщики ушли с рынка. Очень многие остались, но плюс к этому предлагаются интересные альтернативы и приходят иные игроки. Это касается, например, косметики. Наша установка сейчас — никаких компромиссов. Можно было бы из-за обстоятельств идти на уступки, однако это сказалось бы на качестве. Может быть, в краткосрочной перспективе мы бы выиграли, но в долгосрочной — потеряли бы клиентов, потому что гости моментально замечают изменения.

В любой истории можно найти возможности для роста, инноваций. И за этот короткий промежуток времени мы сделали многое. Есть инструменты глобальные, которые все еще продолжают работать с Россией, мы их внедряем и используем. Есть прекрасные локальные решения: очень быстро построили сайт на базе Travelline. Данная платформа интегрируется с Opera, нашей внутренней операционной системой, все работает успешно, представлено очень красиво и дает новые возможности общения посредством мессенджеров, отслеживания поведения клиентов на сайте. Люди смогут не просто получить представление о нас и посмотреть необходимую информацию в удобном и красивом формате, но и сделать бронь, которая автоматически попадет в нашу внутреннюю систему.

Мы всегда знаем, каким образом встретить постоянного гостя: обеспечить ли апгрейд, поставить приветственные комплименты или отметить гостя каким-либо иным привычным для него образом.

Второй важный момент, на который мы обратили внимание, это программа лояльности Marriott Bonvoy. Гости очень любят набирать баллы и тратить их по всему миру — сейчас такой опции нет. Накапливать очки стало невозможно. Даже если представить, что их накапливают и тратят у нас, это не так привлекательно, как если бы клиенты могли их использовать в семи тысячах отелей по всему миру. То, что было в наших силах, — это обес-печение привилегий по уже существующим статусам гостей. Мы всегда знаем, каким образом встретить постоянного гостя: обеспечить ли апгрейд, поставить приветственные комплименты или отметить гостя каким-либо иным привычным для него образом. Гости высоко оценили такой персональный подход и в благодарность продолжают выбирать нас вновь и вновь. Итак, отель теперь независимый, он называется «Карлтон Москва», и нам придется пройти путь к повышению узнаваемости бренда во всем мире. Все трудности временные, нужно также учитывать тот факт, что Marriott не прекратил свою операционную деятельность, а приостановил. Мы потеряли приставку Ritz, но сохранили гостей, культуру, международные стандарты обслуживания. По сути, мы вышли после реновации новым отелем, и произошел полный перезапуск. Наше место в первом ряду с видом на Москву сохраняется, все тот же прекрасный сервис, проверенная команда, многие члены которой работают с этапа, предшествовавшего открытию, по 15–16 лет. Мы запустили новый опрос мнения гостей, постоянно проводим внутренние аудиты, отслеживаем, насколько эффективно выполняем поставленные задачи.

Моя стратегия как руководителя в этом плане соответствует лозунгу Make the impossible possible. Не могу слышать слово «нет». В сегменте «роскошь» в особенности такого слова не существует. Заключить новые многомиллионные маркетинговые контракты в период пандемии, когда это было почти невозможно. Если какой-то инструмент не работает так, как хотелось бы, понимаю, что это повлияет на гостевой опыт. Не успокоюсь, пока не добьюсь, чтобы все работало идеально.

Понимать, что ты останешься в воспоминаниях гостей, — бесценно.

Грэхэм Дэй сказал: «Ты не можешь ошибиться, если любишь своего клиента от души». Искренность в нашем деле должна быть в отношении каждого шага. Наши гости очень ценят доброту, заботу — это им важно сейчас как никогда. Эту мысль я доношу до каждого члена нашей команды.

На нас лежит большая ответственность, и одновременно перед нами простирается поле для роста. Сейчас самое важное — это коллектив. Интересно то, что наши дамы и господа (это не случайные слова, а наш девиз: по традиции дамы и господа к услугам дам и господ) подтверждают мысль о том, что в сложные времена обычные люди ведут себя благородно, объединяются, и каждый вкладывается полностью, понимая, что от него многое зависит. Я очень сильно полагаюсь на исполнительный комитет и каждого сотрудника. Процесс двусторонний. Политика открытых дверей помогает в этом: иногда человеку нужно просто пообщаться, и важно, чтобы было с кем поговорить. Сотрудникам необходимо, чтобы лидер выслушал и помог раскрыть их талант. Фактически мы как будто бы начинаем заново, момент отбросил нас на 15–20 лет назад: трудности возникают с оплатой картами, гости вынуждены обращаться к посредникам, что-то придумывать. На первый взгляд кажется, что это шаг назад. Но это тот шаг, после которого обязательно будут два — вперед. В этих условиях мы ищем альтернативы и получаем опыт, который в дальнейшем поможет вывести бизнес на новый уровень.

Был момент, когда люди не могли найти нас в интернете. Раньше было все просто: набираешь название, заходишь на сайт. А тут приходилось звонить в отель. Но здесь же крылся несомненный плюс: это был шанс выстроить с гостем мгновенный прямой контакт. Цифровизация неизбежно приводит к обезличиванию сервиса, на смену людям приходят приложения. Но в гостеприимстве очень важен человеческий фактор, поэтому люксовые отели не идут на полную деперсонализацию. Важно из двух составляющих — технической и человеческой — выбрать только самое лучшее для каждого конкретного случая.

Отдавать дань человеческому в бизнесе я научилась у своего ментора, с которой нас связала работа и которая стала впоследствии крестной моей дочери. Ирис Риеманн была региональным директором по Центральной Европе, когда я работала в глобальных продажах. Она была моим начальником, отвечала за Россию, потом я вела направление Восточной Европы, Ирис — Центральной. В процессе она стала моим другом. Именно Ирис Риеманн научила меня своим примером: лидер отличается от простого менеджера тем, что видит суть в огромном количестве информации.

И второй момент — эмоциональный интеллект, эмпатия. Лидер только тогда хорош, когда он воспитывает других лидеров не за счет бизнес-процессов, но через понимание сильных и слабых сторон человека. Можно сколько угодно укреплять слабые стороны, но настоящий рост идет за счет развития сильных. На уровне команды такой подход дает целый пул разносторонних лидеров. И это еще один урок от Ирис, которая стала для меня настоящей ролевой моделью.

Ирис помогла мне развить силу, ориентированность на цель, гибкость. Все это неплохо сочетается со встроенным от рождения перфекционизмом во всем — от школьной медали до красных дипломов двух высших образований. Иногда стремление к совершенству создает сложности, но никогда не дает снизить планку. Любая нестабильность — это про бушующий океан. Мне нравится укрощать стихии, адаптироваться и делать реальность спокойной и стабильной. Лояльность и устойчивость привлекают меня настолько, что я постоянно участвую в чем-то, что связано с бурей и с получением новых знаний, переменами, инновациями, поиском решений кризисных вопросов, рождением стратегий.

Отель для меня — это возможность исполнить все свои мечты до единой, шанс видеть счастливые лица людей после свадьбы, дня рождения, других значимых событий, шанс принимать высокого уровня делегации и знакомиться с выдающимися людьми.

Меня всегда спрашивают о том, нравится ли мне моя работа. Но разве человек может ответить на вопрос о том, нравится ли ему данная жизнь? Мой work-life balance — это два в одном, да и баланс здесь не нужен, одно не существует без другого, тут нет какого бы то ни было конфликта. Когда студенткой я поехала работать в отеле в Америке, поняла, что мир большой и прекрасный, что вокруг много разных людей со своими целями и жизненными историями, каждый уникален.

И мне всегда хотелось работать в месте, где все эти разные люди встречаются и делятся впечатлениями. Отель для меня — это возможность исполнить все свои мечты до единой, шанс видеть счастливые лица людей после свадьбы, дня рождения, других значимых событий, шанс принимать высокого уровня делегации и знакомиться с выдающимися людьми. Быть причастным к этому, понимать, что ты останешься в воспоминаниях гостей, — бесценно. Это особенная по энергетике история, которую ничем не заменить.

Никогда не работала в офисе и не представляю себе, как это — трудиться в коробке или в open space. Или на производстве, где создается продукт для потребителя без контакта с конечным адресатом. В отеле у тебя перед глазами полный цикл, в котором ты видишь каждого гостя и постигаешь весь процесс от и до. Рождается волшебство: ты своими руками создаешь торт пралине и вручаешь тому, чьи глаза загораются от радости. Те, кто попадает в этот цикл, не уходят, потому что нигде нет ничего подобного. Это стиль жизни, призвание, наслаждение, отказаться от которого уже невозможно. И это мой ответ на вопрос о том, как быть счастливым.