Человечество веками выращивает «племя младое, незнакомое». И каждый раз мы удивляемся тому, насколько они другие, не знаем, чего от них ожидать. История повторяется, а теория поколений утверждает, что архетипы не меняются. Наши колумнисты совладельцы сети детских садов Smile Fish Иван и Мария Сорокины убеждены, что смогут все изменить и через двадцать лет Москва станет другим городом, потому что здесь вырастут необычные новые люди.

Часто слышу от знакомых, что невозможно сделать что‑то новое и хорошо при этом заработать. Радуюсь, что пропускал эти разговоры мимо ушей и не знал, что и почему не получилось у тысяч людей. Иначе бы до сих пор работал продавцом дисков в магазине аудиотехники. Каждый предприниматель, несмотря на свои позитив и силу, сталкивается с «предпринимательским одиночеством», как я это называю. В какой‑то момент осознаешь, что тебя никто не понимает. Чтобы разорвать замкнутый круг, нужно искать таких же безбашенных, которые еще круче тебя, успешнее.

Один новый знакомый недавно предложил посмотреть дом напротив администрации в Барвихе, сказав, что там каждый день проезжает президент. Идея была разделить помещение на семь офисов и сдавать их по пятьдесят тысяч рублей. Но у меня один садик приносит такие деньги, и не на Рублевке — на ВДНХ. Там, где люди видят деревянный дом без подъезда, предприниматель видит перспективу и дорисовывает картину. Мы всегда живем в будущем. Человек без воображения отметил, что нет входа, а я его мысленно уже достроил, увидел, как к нему бегут дети. Представил рекламные щиты и головной офис компании — там, на Рублевке.

У истоков каждой бизнес-­идеи стоит человек, который загорелся, мотивирован. Иногда это вспышка адреналина: можно сделать лучше! Я в семье первенец, родился в 1984 году. Мама пошла записывать меня в детский сад и попыталась устроиться воспитательницей, чтобы быть рядом. Заведующая отказала: человек без педагогического образования им не подходил. Мама расстроилась, пошла к выходу по длинному коридору и увидела, как в одной из комнат воспитатель очень жестко разговаривает с детьми, даже кричит на них. Дети двух-трех лет ­стояли перепуганные, опешившие, не знали, что делать и как себя защитить. Мама побежала к заведующей и сказала: «Это вы мне не подходите, я открою свой садик, а сына забираю». В этот же день она написала первое объявление «Возьму нянчить ребенка».

Пришло много желающих, несмотря на то, что не было очередей в детские сады. У кого‑то были аллергические реакции на питание, но в обычном саду за этим следить никто не хотел. Приходили и асоциаль­ные, закрытые дети, к ним нужен был индивидуальный подход. Группа была маленькая, мама работала вдохновенно — все получалось. Нашей маленькой компании было комфортно в небольшом пространстве. Адаптация прошла легко, все детки чувствовали себя как дома. Все происходило в нашей квартире; папа работал на заводе, и днем его не было: уходил рано утром, возвращался поздно вечером.

Все шло органично: родилась сестра, и мама сделала такую же группу для нее. Изначально мама воевала «за принцип», деньги не были целью. Но в какой‑то момент оказалось, что инженер получает меньше, чем она. А если увеличить группу, то получится зарплата директора завода. Тогда же папа с удивлением сказал: «Я живу в детском саду!» Было решено найти отдельное помещение. Мы сделали мебель: кроватки, стулья. Группу разделили на две части, старших детей оставили у нас дома, а младших перевели в новый садик. Папа дал волю предпринимательскому духу: принимал старших детей в нашей квартире, а мама уходила в новый садик. Потом они вместе выходили на общую площадку, играли. Родители менялись местами: мама уходила к нам домой, а папа с младшими — в садик. Так родился семейный бизнес. Группы очень быстро наполнились, там, где было трое детей, стало двенадцать, потом двадцать четыре. Пришлось открывать третий сад, потом еще один и еще.

Возникла необходимость нанимать воспитателей. Это был сложный момент: мама помнила сцену в детском саду, в который она пришла меня устраивать, и считала, что лучше нее никто не справится. Тем не менее пришлось переходить от «харизматического лидерства» к стратегическому менеджменту. Мама начала передавать свой опыт новым сотрудникам: учить улыбаться, не хамить, находить общий язык. Это огромная ответственность и целое направление: дисциплина, питание, опасные зоны. В саду надо следить, чтобы не было травм. Нужно организовывать общение с родителями, следить за оплатой.

Семейный бизнес в Хабаровске развивался. У меня в это время появи­лось другое увлечение — музыка: я организовал группу в четырнадцать лет, мы начали писать песни. Позже переехали в Киев и более пяти лет гастролировали, играли концерты, записывали альбомы. На одном из фестивалей познакомились с предприимчивыми богатыми людьми, которые предложили бизнес — заниматься тренинговыми играми. Это было новое направление, которое после четырехлетнего серьезного обучения привело меня к тренингам во многих известных компаниях. Но киевский период успешной деятельности завершился. На Украине произошел переворот, и, хотя в Киеве остались все друзья и бизнес, пришлось уехать в Москву.

Это был zero point, можно было начинать любой бизнес. У родителей было семь садов в Хабаровске. На мой вопрос о семейном деле «Сколько детей из шестнадцати придут на следующий год?» — мама ответила: «Шестнадцать». Чтобы понять, как это работает, начал расспрашивать подробнее и записывать. Получалось, что это гениальная модель бизнеса. Ребенок приходит в детский садик в полтора года и остается в нем на шесть лет. Дети привыкают к обстановке и воспитателям, преодолев стресс, который в не меньшей степени переживают и родители. Созданная профессионалами комфортная атмосфера и теплая домашняя обстановка гарантируют, что они будут ходить в течение всего дошкольного периода.

Мы открыли первый тестовый садик в конце 2015 года в Москве. В 2017 году объявили о старте программы франшизы. На сегодняшний день их восемнадцать, семь в стадии открытия, к окончанию года будет двадцать пять. Наша уникальная фишка — семейный бизнес. У каждого своя зона ответственности: мама — автор программ, сестра — глава методического отдела. Мы контролируем работу и обучение персонала, организуем большие выездные тренинги, в том числе выезды за границу.

Недавно меня пригласили в Оксфорд преподавать курс по лидерству и управлению. Рассказ о том, как устроен наш семейный бизнес, вызвал изумление. В России — партнеры, съезды, корпоративные тренинги, коучинги? Если это правда, то, по признанию британских коллег, они отстают лет на шестьдесят. В Оксфорде, в университете, который занимает шестое место в мире, говорят, что они позади нас. И в этом есть своя логика. В условиях, когда трудно предсказать, что будет через три года, происходит прорыв, невозможный в стабильном обществе островного государства. У нас много идей и инсайтов, мы поднимаем планку, продолжая нашу историю. Не просто строим сады, а занимаемся реформацией дошкольного образования. На Западе сейчас делается акцент на обучении, а не на воспитании. Для нас важнее заложить основы личности и фундаментальную систему ценностей. Мы верим в то, что SF — Sorokin Family и Smile Fish — удастся на практике доказать: первично воспитание, формирование характера и эмоциональный интеллект. Они закладываются в первые, самые важные в этом смысле годы жизни ребенка. Поколение москвичей, которое вырастит наша система, изменит душу столицы и, уверен, положит начало новой, лучшей истории страны.